Отличие уполномочивания от
делегирования |
-
Делегирование
– это старая идея, использовавшаяся в традиционных моделях
менеджмента. Цель делегирования – достичь того, чтобы
ответственность каждого сотрудника равнялась его полномочиям. Когда
делегирование реализовывалось правильно, у людей были все
необходимые полномочия, чтобы выполнить стоящие перед ними задачи.
Недостатком этого подхода является то, что наделение
полномочиями совершенно не обязательно означает то, что наделенный
ими человек обладает необходимыми способностями,
мотивацией и
пониманием для их эффективного использования.
-
Уполномочивание
является стержневой концепцией новой модели менеджмента. В
адаптирующейся компании нового поколения делегирование заменено на
уполномочивание, а ответственность на собственность. Полномочия и
ответственность являются формальными аспектами организации. Они
основываются на свойствах организации, а не индивидуальных
способностях. Уполномочивание и собственность являются социальными
аспектами организации. Они основаны на эффективности и инициативе, а
не только ролях и потребностях. Они принадлежат людям.
|
Дао лидерства |
... А когда его работа сделана, и цель достигнута,
Люди говорят: «Мы сделали это сами»...
>>>
|
Различия между лидером и менеджером |
|
Параметры оценки эффективности лидеров
(ОЭЛ)
в
GE
|
-
Делегирует задачу целиком, наделяет команду полномочиями, оптимизируя ее
эффективность, и сам является игроком
команды...
>>>
|
|
Вдохновляющий бизнес-план:
Успешные инновации
Долгосрочные потребности:
"Инновации не зависят от того, сколько денег у тебя
есть на проведение научно-исследовательских работ. Когда Apple
создал Mac, IBM тратил на научные разработки по крайней мере в
100 раз больше. Все дело не в деньгах, а в людях и насколько
эффективно ты можешь быть их
лидером." –
Стив Джобс...
>>>
9 признаков отсталой организации
5. Недостаток инициативы как сверху, так
и снизу....>>>
Зачем нужно уполномочивание
сотрудников?
Люди – самый недоиспользованный
ресурс подавляющего большинства фирм. В
новой экономике, движимой знаниями,
независимое
предпринимательство и инициатива
требуются на всех уровнях твоей компании. Вовлечение в дела фирмы
перестало быть дорогой с односторонним движением.
В современной
корпоративной среде каждый
менеджер должен активно работать над
привлечением всех ресурсов и способностей компании, чтобы она смогла
достичь своих целей. Новые, движимые знаниями предприятия отличаются
плоскими организационными структурами и разносторонними работниками,
каждый из которых способен выполнять несколько различных функций.
Менеджеры в таких организациях действуют больше как
лидеры и
коучи. К тому же они делают все необходимое,
чтобы предоставить своим сотрудникам достаточно ресурсов и создать им
необходимые рабочие условия для того, чтобы они смогли развить и
проявить свое
предпринимательское творчество
и достичь согласованных с ними целей. Короче, менеджеры работают на
своих сотрудников, а не наоборот.
Уполномочивание – это масло,
которое смазывает процесс обучения и самообучения в компании.
Талантливые и наделенные полномочиями сотрудники становятся основной
составляющей корпоративного успеха. Основной особенностью успешных
команд в движимых знаниями предприятиях является то, что эти
команды
наделены большими полномочиями и правами принятия важных решений. Также
очень важным является то, что уполномочивание подчиненных изменяет
менталитет менеджеров и предоставляет им больше времени для работы над
более широкими вопросами, созданием
корпоративного видения и
выращиванием новых форм работы и новых бизнесов. Разумное и продуктивное
разделение обязанностей между стратегическими лидерами, нацеленными на
поиск и использование возникающих возможностей, и уполномоченными
подчиненными, осуществляющими ежедневные бизнес-операции создает хорошо
управляемое и сбалансированное
предприятие, обладающее большим потенциалом для дальнейшего
устойчивого роста.
Вдохновляющая корпоративная культура
Хочешь, чтобы твои люди начали работать намного
эффективней, создавать великие вещи и получать при этом необыкновенные
удовольствие от работы?
Если да, ты должен создать
вдохновляющую корпоративную
культуру, где сотрудники наделены полномочиями,
вдохновлены их и
заряжены энергией...
>>>
Непрерывно заряжай своих сотрудников энергией
Что
в современной бизнес-среде заряжает
людей энергией, так это широкие горизонты, возбуждающие новые вызовы и
большие возможности. Когда лидеры
могут им это дать, люди оживают.1
Индивидуальные отношения
сотрудников с
менеджерами, доверие, уважение и ежедневное внимание со стороны
менеджеров также являются базисом для создания заряженной энергией рабочей
силы. Получение наивысших результатов от сотрудников – прежде всего
результат "мягкой" стороны менеджмента: как менеджер обращается с
индивидуальными сотрудниками, создает дух соревнования и вдохновляет их на
достижение наилучших результатов.
Другой стороной
медали являются поддержка, ресурсы и руководство, которые менеджеры
предоставляют сотрудникам, чтобы сделать их исключительную продуктивность
реальностью.2...
>>>
История успеха Джек Уэлш
Джек Уэлш работал в General Electric Company (GE)
с 1960 г.
Когда Джек (Джек Уэлш требовал, чтобы все его называли по
имени) был назначен Исполнительным директором GE в
1981 г., капитализация фирмы была 13 млрд. долл. К
2000 г., когда Джек Уэлш ушел на пенсию, он превратил GE
в самую крупную и самую восхищающую компанию в мире с общей рыночной
ценностью в 500 млрд. долл.
Хотя Уэлш и являлся знаменитым лидером глобального
производителя, известного своими технологическими достижениями, он
использовал главным образом человеческий фактор для
внедрения перемен в своей обширной корпорации. Под лидерством
Уэлша топ-менеджеры имели достаточно свободы, чтобы выращивать свои GE
бизнес-единицы в
предпринимательском стиле,
а сотрудники наделены широкими полномочиями. Уважая человека как
главную движущую силу в любой организации, Уэлш создал модель исключительно
высокой результативности, у которой многому может научиться любой
корпоративный лидер.
В частности знаменитая программа «Work-Out»
является ярким примером реализации принципа вовлечения всех сотрудников
фирмы в непрерывный процесс улучшения ее работы. В процессе вскрытия
проблем, требующих решения, и в подготовке рацпредложений участвуют все
сотрудники фирмы. Отбором лучших рацпредложений и составлением галереи идей
занимаются команды, составленные из сотрудников, занимающих самые
разнообразные посты в иерархии фирмы. Коль скоро идея принята к исполнению,
ответственный за ее реализацию сотрудник имеет право давать соответствующие
распоряжения всем, вовлеченным в этот процесс, включая своего начальника,
ради претворения этой идей в жизнь...
>>>
Бизнес
кейс Work-Out
в GE
Сделав
Work-Out частью своей ДНК,
GE
превратилась в одну из самых
инновационных и прибыльных компаний в мире, вызывающей всеобщее
восхищение. Главные цели Work-Out – повысить
степень доверия, расширить полномочия сотрудников,
избавиться от лишней работы и создать атмосферу доверия...
>>>
Новые модели менеджмента
Новые модели менеджмента создаются для нового
вида организационных структур – плоских
(горизонтальных), гибких и распределенных.
На то, чтобы изменить стиль работы с людьми и
создать новую рабочую атмосферу, основанную не на иерархическом методе
управления, а на партнерстве с сотрудниками, потребуется время, терпение и
целеустремленность. Потребуется упорная работа для того, чтобы произвести
необходимые перемены и превратить в реальность этот ключевой элемент твоей
новой модели менеджмента.
Интеллектуальные сотрудники хорошо работают с
лидерами, но весьма непродуктивны, если пытаться ими управлять. Современный
менеджер должен сбалансировано применять методы
мотивирующего
лидерства, коучинга
и управления, чтобы интеллектуальные работники
двигались в одном направлении и стремились к общей цели...
>>>
Возрастающая роль коучинга на рабочем
месте
Новое поколение лидеров осознает, что в сегодняшней сложной
бизнес-среде
автократические методы управления больше не работают, и в то же самое время
одного лишь уполномочивания подчиненных
недостаточно. Успеха
сегодня добиваются те компании, в которых люди свободно общаются, происходит
перекрестное опыление идей, где люди учатся друг у друга новым умениям и
привычкам, и где
менеджеры являются также и
коучами...
>>>
Как не допустить вирус инноваций в
твою организацию: 10 принципов
Глава из книги "Управление
инновациями: стратегический подход"
-
Требуй с инноваторов частой
подробнейшей отчетности о проекте в письменном виде.
Как известно, правое креативное полушарие мозга не может
работать одновременно с левым аналитическим. Завали потенциальных
инноваторов рутинной аналитической отчетностью, чтобы их правое
полушарие никогда не смогло включиться и настроиться на
творческую работу...
>>>
|