|
Лидерство снизу-вверх
(leading up) стало обычным делом в современных
горизонтальных организациях с
уполномоченными подчиненными.
Лидерство снизу-вверх
необходимо для того, чтобы во время помочь твоему боссу увидеть правильную
цель и правильный путь к ней, пока не стало поздно. Если твой
босс
знает, что ты умеешь генерировать хорошие идеи, принимать правильные решения
и производить результаты, то путь к лидерству снизу-вверх тебе открыт.
Если твой босс приветствует это, а ты умеешь это делать, вы можете либо
сразу начать работать навстречу другу другу, либо сначала спуститься на
ступеньку вниз, выслушать тех, кто находится ниже вас, а потом подняться
наверх и выработать решение.
Лидерство снизу-вверх требует прежде
всего подчинения соображений личной выгоды целям организации. В идеале, их
гармонизации и
синергичного
взаимоусиления. Лидерство снизу-вверх требует горячего желания что-то
изменить, взяв на себя инициативу, когда конечное решение от тебя не
зависит. Со стороны босса, лидерство снизу-вверх требует смелости, чтобы
слушать своих подчиненных, особенно в тех
культурах,
где традиции требуют от нижестоящих покорного молчания.
История
неудачи В августе 2001 г. Президент
Enron Corporation
не послушал совета своего Вице-президента относительно приведения в порядок
отчетности корпорации, и через три месяца компания рухнула.
История
неудачи
В
1998 г. нижестоящие руководители не сумели убедить Президента
Samsung
не запускать производство автомобилей, к которому тот пылал всей душой, и
вскоре компания была вынуждена уйти из этого гиперконкурентного бизнеса,
потеряв 2 млрд. долл.
Корпоративная культура, приветствующая лидерство снизу-вверх, не
рождается. Она создается.
Чтобы создать такую культуру,
руководство компании
должно регулярно настаивать на том, чтобы подчиненные открыто подвергали
сомнению
корпоративную стратегию и критиковали
ошибки. Спрашивая подчиненных высказать свое мнение и поощряя их за это,
можно небольшими усилиями добиться существенных улучшений.
Будь коучем
Помнишь,
как действовал Штирлиц, когда хотел,
чтобы Шеленберг какое-то нужное Штирлицу решение? Он не советовал боссу, что
нужно сделал. Он ненавязчиво подкидывал идею так, чтобы Шеленберг, оценив ее
достоинства, позже выдал ее за свою.
Работая консультантом ООН, в организации,
которой руководил немец, я использовал подобный метод с неизменным успехом.
Даже другие немцы, работающие в той же организации, когда хотели
"продать"
какую-то идею боссу-немцу, просили это сделать меня, поскольку им самим
босс-немец отказывал, поскольку их методы убеждения были слишком
прямолинейными.
Здесь суть, разумеется, не в том, чтобы
околпачить босса. Даже хорошую идею, выгодную и всей организации, и самому
боссу зачастую трудно ему "продать", ибо человеку свойственно
сопротивление переменам,
а многим руководителям кроме этого хочется казаться умнее своих подчиненных
во всем. Другой важный момент: если босс сам выдвинул идею, он ее будет
всячески поддерживать, поэтому и реализовать ее будет гораздо легче.
При использовании этого метода для сотрудника
главное – забыть о собственном эго (мол, моя идея, и я сам хочу получить за
нее поощрение), а сконцентрироваться на достижении общей цели.
Поделись славой с партнерами. В конечном
счете это принесет намного больше выгоды всем, и в первую очередь самому
автору идеи.
Простые приемы коучинга позволят направлять
босса гораздо эффективнее. В чем
суть коучинга? Не в предложении решений, а
в задавании правильных вопросов, так чтобы игрок сам нашел корень корень
проблем и увидел пути к их решению...
>>>
Эффективный лидер: 12 ролей
Вдохновляющий лидер: 10 ролей
Предприимчивый лидер инноваций
|
